Сейчас происходит много интересного и компании, и
руководители ведут себя по-разному. Порой трудно проследить единые
закономерности. И, тем не менее, мое основное впечатление состоит в
следующем: Руководители не пытаются изменить что-то в себе, своем лидерском стиле. Они мало учатся на своих ошибках.
Австрийский ученый Конрад Лоренц, лауреат
Нобелевской премии открыл такое явление в поведении животных, которое
получило название «импринтинг» (запечатление). Он обнаружил, что
цыплята ходят не за курицей, а за первым движущимся объектом, что попал
в их поле зрения после того, как они вылупились. И если вместо курицы
им подсовывали экспериментатора или коробку на веревочке, они начинали
ходить за ними. Т.е. за тем объектом, который первым запечатлелся в их
памяти.
Я считаю, что у менеджеров есть такой же
«менеджерский импринтинг». Многие в начале своей карьеры находят
какой-то один лидерский прием, который оказался успешным и потом они
эксплуатируют его всю жизнь. Например, один не мог решить поставленную
задачу, пока не стал действовать жестко и директивно – мы получили
авторитарного руководителя. Другой, наоборот, нашел верное решение,
посоветовавшись с коллегами – «вылупился» еще один демократичный лидер.
Короче, кто-то освоил молоток и теперь все время гвозди заколачивает, кто-то более гуманный инструмент – и действует им.
К сожалению, большинство руководителей так и
продолжают всю свою профессиональную жизнь. И сейчас, когда ситуация
поменялась, продолжают действовать так же. Даже может быть более
утрированно. Те, кто рубил с плеча, рубит и сейчас, хотя последствия
таких решений бывают драматическими. И то, что можно было «исправить»
до кризиса, теперь становится необратимым. Те, кто привык принимать
решения коллегиально, продолжают обсуждать и обсуждать. Причем, как ни
парадоксально, именно такая тактика более губительна для бизнеса.
Кризис, это не время для коллегиальных решений. В
экстремальных условиях нужно действовать директивно. Но директивные
решения, это и большая ответственность. А когда речь идет о
непопулярных решениях – сокращение персонала, урезание зарплат – это
ответственность вдвойне. Поэтому очень часто генеральный созывает своих
замов и предлагает «решить вопрос вместе». К чему приводят такие
решения? К тому, что в компании равномерно срезается как «жир», так и
«мускулы». И не надо быть большим психологом, чтобы понять, почему так
происходит.
Лишние люди в организации, как и жир в
человеческом организме, нарастают не ровным слоем – они скапливаются в
определенных местах. Нередко многие эти места знают… Но что происходит,
когда топ-менеджеры собираются, чтобы решить кого и на сколько
сократить коллегиально? А происходит следующее. Сидит, к примеру,
коммерческий директор и думает: «Вот у меня в продажах людей не
хватает. Если мы сократим 20%, то просто мы станем меньше продавать. А
в бухгалтерии у нас люди чай пьют по 2 часа и там есть излишки». Но
будет он об этом говорить? Не факт. Он понимает, что доказать
правильность своей точки зрения будет непросто, а вот, то что с
главбухом он поссорится на всю жизнь – это гарантированно. Поэтому что
удивляться, что большинство таких заседаний кончаются «соломоновым»
решением – сократить везде по 20%. Страдает бизнес, страдает авторитет
руководства. Зато топы не поссорились, да и генеральный «поделился»
ответственностью за непопулярное решение с коллегами . Такой вот
антикризисный менеджмент…
Чтобы не заканчивать на минорной ноте, несколько рекомендаций Первым Лицам:
1. Принимайте решения самостоятельно. Действуйте директивно (в кризис людям нужны решения, не обсуждения)
2. Опирайтесь
на объективные данные. Используйте независимые источники инфомрации,
например бенчмаркинг (сравнение с другими компаниями и рынком)
3. Коммуницируйте о своих решениях. Причем старайтесь делать это напрямую, чтобы снизить процент искажений (письма, собрания).
4. Анализируйте последствия своих решений, постарайтесь найти свои менеджерские «грабли».
Источник: http://www.hrm.ru/