Британская консалтинговая компания Innecto Reward Consulting провела серию интервью с 40 руководителями среднего звена и 40 главами HR-департаментов. Выяснилось, что для талантливых менеджеров основной мотивирующий фактор — финансовое вознаграждение. HR-специалисты же полагают, что для этой группы самое важное — возможности для самореализации. Исследователи предупреждают, что нынешние 20-30-летние профессионалы чаще, чем их предшественники, готовы менять работу. Но работодатели этого не замечают и упирают на мотивационные схемы, которые работали с предыдущим поколением. 72% опрошенных заявили, что они ожидают, что их зарплата будет увеличиваться каждый год. Три четверти компаний отметили, что за последний год они потеряли как минимум пятерых «талантливых сотрудников», поскольку не имели достаточных ресурсов, чтобы гибко отреагировать на требования повысить зарплату.
Комментарий эксперта
Светлана Ермолина, руководитель службы по подбору и удержанию персонала компании «Вымпелком»
E-xecutive: На ваш взгляд, что сильнее мотивирует менеджеров среднего уровня – финансовый фактор или возможность самореализации?
Светлана Ермолина: Это сильно зависит от «проплаченности» среднего уровня. Вообще в России средний уровень тоже «проплачен» не на 100%, как правило. Есть компании, которые платят больше, есть компании, которые платят, ориентируясь на средний уровень зарплат на рынке, как Вымпелком. Но что касается среднего уровня, то это тот уровень, который не дотягивает до компенсации топ-менеджмента, а по «экспертной наполненности» в какой-то степени приближается к нему. И вот от этого и происходит внутреннее несоответствие у менеджеров среднего звена. Наверное, эта проблема типична не только для России.
Если рассматривать непосредственно мотивационные схемы, то тут все сложнее. Потому что мотивационная схема не подразумевает только оклад – нужно внимательно рассмотреть всю систему премирования менеджера среднего звена и его карьерное планирование.
Менеджеры среднего звена – это самый подвижный слой, наиболее чувствительный к предложениям рынка. Как правило, более низкие позиционные уровни или, наоборот, более высокие – пассивнее, они всем довольны. Одни еще не достигли определенного экспертного уровня, вторые слишком хорошо «проплачены», а средний слой очень подвижен. Поэтому наряду с финансовыми схемами обязательно нужно думать о карьерном планировании для этих людей.
E-xecutive: А если рассмотреть ситуацию с точки зрения компании. Как удержать талантливого менеджера среднего уровня?
С.Е.: Прежде всего, организация должна понимать, кого она хочет удерживать. Потому что сначала кажется, что удерживать нужно абсолютно всех. Это нереальная задача для компании. Прежде всего, нужно определить четкие критерии, по которым определяются ключевые сотрудники. И таких сотрудников должно быть немного – максимум 10% от численности организации. Удержание требует индивидуального подхода к каждому человеку. Исходя из нашего опыта, могу сказать, что материальная компенсация занимает не первое и не второе место в списке инструментов. Возможность самореализации играет гораздо более важную роль в мотивации менеджеров среднего звена, чем финансовые схемы мотивации.
Евгения Варламова , менеджер по персоналу компании Card Tech Limited
E-xecutive: Британская консалтинговая компания провела исследование среди 20-30-летних менеджеров среднего звена и выяснила, что главным мотивирующим фактором для них является финансовое вознаграждение. Исследование проводилось в Англии, а верно ли это утверждение для менеджеров других стран?
Евгения Варламова: На основании своего опыта работы с российским и с международным персоналом, я могу сказать, что, действительно, есть разница в мотивации сотрудников в разных странах. Российских сотрудников любого возраста, работающих в реальном бизнесе – специалистов, менеджеров – главным образом мотивируют именно деньги. Но это связано с исторической ситуации в России. Мы первое поколение, получившее возможность зарабатывать деньги, и таким образом существенно повлиять на свой уровень жизни. Статистики, конечно, нет, но очевидно, что наиболее активная часть общества стремиться заработать деньги и изменить уровень жизни.
Понятно, что можно заработать больше денег, меняя компании. Человек, раз в три года меняющий место работы, заработает больше денег, чем человек, делающий карьеру в одной компании. А вот это уже статистика.
На Кипре ситуация иная. Там основное мотивирующее начало – это образ жизни, возможность больше времени проводить с семьей, так называемый life job balance, но не деньги. Там люди готовы покинуть высокооплачиваемую работу ради места с меньшим рабочей нагрузкой, с более комфортном графиком… На Кипре многие уходят из частных компаний в государственную сферу. Например, мы потеряли хорошего программиста, потому что он пошел работать учителем младших классов. С меньшей зарплатой, но более гибким рабочим графиком. В России таких дауншифтингов – единицы, а там норма.
В Америке коренные жители, у которых решены исходные проблемы, меньше ориентированы на карьеру, чем те люди, у которых ничего нет. Эмигранты в первом поколении в США сильно ориентированы именно на карьеру и работу. На деньги.
E-xecutive: Традиционно считается, что талантливых менеджеров больше всего мотивирует возможность самореализации…
Е.В.: Дело в том, что нужно смотреть, на каком уровне своей карьеры находится менеджер. На начальных уровнях карьеры определяющим является финансовый фактор и бренд компании. Чем выше статус специалиста в организации, тем, как правило, больше зарплата. Но на определенном уровне карьеры и финансовой обеспеченности для человека столь же важную роль начинают играть и нематериальные факторы (соцпакет, стабильность, условия работы, содержание работы и др.).
Двадцать-тридцать лет - это начало карьеры, поэтому таким специалистам важны деньги. А вот лет в сорок становится важно, в насколько жесткой, стрессовой ситуации приходится работать. Хотя молодые менеджеры тоже смотрят на это, но далеко не все и не в первую очередь. Конечно, у каждого свои ценности, но в целом можно сказать (оценивая этап развития, на котором сейчас находится Россия), что финансово ориентированных людей действительно много.
E-xecutive: А каковы основные мотивирующие факторы для специалистов в Азии?
Е.В.: В Китае, Индии и Малайзии ситуация очень похожа на российскую. Сегодняшнее поколение там тоже первое, которое может зарабатывать деньги и этим менять свою жизнь. И, конечно, они очень ориентированы на деньги. Там подвижный рынок труда: люди не ставят во главу угла такие вещи как преданность компании, они идут туда, где больше платят и где лучше соцпакет.
Но в Азии, в отличие от России, работники более чувствительны к отношению к себе. Это тоже сильный мотивирующий фактор. У нас человек, если его обидели, оскорбили, может потерпеть, он более гибкий, то в Азии из-за этого сотрудник может легко сменить место работы. Даже если при этом проиграет в деньгах.
Российские работники при прочих равных условиях заинтересованы в содержании работы, в решении сложных, нетривиальных задач, поэтому ведущие западные компании переводят свои Reseach&Development центры в Россию (Boeing, Intel, IBM)
E-xecutive