Опыт создания собственной системы грейдов в нашей стране пока недостаточен. Практика показывает, что целый ряд факторов, от которых напрямую зависит работа системы, не акцентирован, а подчас и вовсе не описан в учебной литературе.
Группа компаний «Связьинвест» – это один из крупнейших телекоммуникационных холдингов в Европе. Его структурную основу составляют семь межрегиональных компаний (МРК), охватывающих практически всю территорию России. После реструктуризации в 2002–2003 гг. каждая МРК стала объединять от 5 до 20 самостоятельных компаний электросвязи. Неудивительно, что в такой ситуации система оплаты в них потребовала унификации. Толчком к «наведению порядка» послужило внедрение единой корпоративной информационной системы.
В 2005 г. в «Связьинвесте» было принято решение о формировании системы оплаты и стимулирования труда, включавшей, в частности, систему грейдов. Процесс ее построения был разделен на несколько стандартных этапов:
1.Предварительное планирование системы для учета особенностей компании и апробация методики формирования системы грейдов.
2.Описание и оценка рабочих мест компании.
3.Формирование структуры оплаты по системе грейдов.
4.Создание и внедрение базы для администрирования системы.
Этап 1. Предварительное планирование системы и апробация методики ее формирования
В первую очередь планируются масштабы грейдирования – будет ли оно охватывать всю вертикаль иерархии (от генерального директора до уборщицы) и все функциональные направления (от продавца до аккомпаниатора детского сада). Исходя из этого, определяется приблизительное количество типовых должностей и профессий, которые в дальнейшем будут включены в систему грейдов.
Под масштаб и состав выборки подбираются остальные параметры и метод построения системы грейдов. Поэтому если изначально не включить в нее какие-либо группы персонала, то в дальнейшем это сделать будет проблемно из-за отсутствия их характеристик.
В «Связьинвесте» грейдирование затронуло всю вертикаль и все функциональные направления. Это позволяет управляющей компании холдинга контролировать всю систему компенсации и мотивации в дочерних структурах.
Объем грейдируемых должностей (профессий) и степень централизации управления в компании обусловливают метод, которым будет производиться построение системы грейдов.
Оценка должностей и профессий осуществляется четырьмя основными методами (см. рисунок).
Метод ранжирования
Самый простой и не требующий значительных затрат времени. Ранжирование проводится по всем функциям должности в целом. Используется, как правило, один фактор, например, сложность работ. Осуществляется с помощью экспертов: каждый из них проводит ранжирование индивидуально, затем выводится средний результат.
Однако применим метод только в небольших компаниях (до 100 типовых должностей). Оценка экспертами делает систему зависимой от их авторитета и в целом не слишком прозрачной.
Метод факторного сравнения
По сути, усовершенствованный количественный метод ранжирования. Определяется несколько компенсируемых факторов (о них см. ниже), ранжирование производится по каждому их них отдельно. Оценка проводится с помощью экспертов. Затем результаты суммируются и выводится общий рейтинг труда.
Метод, в сравнении с предыдущим, обеспечивает более высокую точность. Однако слишком трудоемок и в той же степени, что и метод ранжирования, субьективен.
Метод классификации
В первую очередь определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на категории (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегории (по должностям). В рамках каждой из них формируются классы должностей на основании общих характеристик – факторов классификации. Классификатор строится для уже созданной системы грейдов. При появлении новых должностных единиц отнесение к грейдам осуществляется с помощью классификатора.
Метод прост в применении и экономичен. Но требует наличия уже сформированной системы грейдов. И имеет довольно высокую долю субъективности в оценке.
Метод балльной оценки
Это количественный метод оценки труда. Определяется несколько компенсируемых факторов, и выделяются уровни их выраженности. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Для получения общей оценки баллы умножаются на веса факторов и складываются. Диапазоны баллов устанавливают границы грейдов.
Метод позволяет получить точные и объективные результаты оценки. Однако достаточно трудоемок, поэтому применяется только в крупных компаниях, которые могут выделить соответствующие ресурсы. В «Связьинвесте» использовалось сочетание методов классификации и балльной оценки. Это крупная компания, и экспертам было бы невозможно оценить все должности (около 1500) и определить их место в системе грейдов. Поэтому для удобства использования уже построенной системы был создан классификатор, позволяющий быстрее относить новые должности к определенным грейдам.
Во всех методах (за исключением метода ранжирования) определяются компенсируемые факторы и шкалы уровней их выраженности.
Компенсируемые факторы – это характеристики должностей (профессий), выделяемые и оцениваемые компанией, которые помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять поставленные задачи. Это важный камень в фундаменте системы грейдов. Если какая-то из характеристик будет пропущена, все работники компании, обладающие ей, окажутся на низовых уровнях иерархии. И наоборот, лишнее незаслуженно повысит значимость отдельных сотрудников.
Именно поэтому так необходима апробация методики и компенсируемых факторов для конкретного предприятия: только в ходе пробного описания и оценки ограниченной пилотной выборки должностей организации по полученным результатам можно проверить полноту перечня компенсируемых факторов, а также размерность их шкал.
Например, в «Связьинвесте» использовался следующий набор компенсируемых факторов, отраженный в документе «Унифицированная система грейдов»:
образование и опыт;
масштаб управления и ответственности;
цена ошибки;
решение задач;
тип коммуникаций;
степень влияния.
Перед апробацией в перечень был включен фактор «Физические нагрузки» (в «Связьинвесте» у значительной части персонала рабочие профессии). Шкала уровней выраженности фактора (числовые значения, по которым профессия относится к грейду) представлена в табл. 1.
После апробации стало понятно, что применение этого фактора неоправданно «поднимает» в системе грейдов многие группы профессий. Например, электромонтеров. Дело в том, что работы на открытом воздухе и передвижение тяжестей уже оплачивается электромонтерам надбавкой, не относящейся к системе грейдов (она отражает работу в нестандартных условиях и не всегда носит постоянный характер). Система была скорректирована: фактор исключен из общего списка, и проблема двойного счета по этой и другим профессиям устранена.
Этап 2. Описание и оценка рабочих мест компании
Описание рабочих мест заключается в заполнении экспертами «Бланка описания рабочего места» (функции, обязанности, полномочия). Структура ответов достаточно жестко задается логикой компенсируемых факторов (см. табл. 2).
Оценка рабочих мест представляет собой анализ полученных описаний, результатом которого является построение в иерархию должностей компании. Следует особо отметить различие между сотрудником и его рабочим местом. Последнее – это понятие, стандартное для системы грейдов. Рабочее место – это не человек, а функции, которые он выполняет. Таким образом, описывать следует стандартные функции рабочего места. Например, бухгалтер ведет учет денежных средств (в рублях и иностранной валюте) и занимается расчетом средств на неотложные нужды. Именно эти функции и оцениваются, а не умение конкретного сотрудника на этой позиции разбираться в компьютерах и его желание по доброй воле создавать для компании программу для бухгалтерского учета. Если описать, а затем оценить подобный случай как типовой для рабочего места бухгалтера, это придаст ему дополнительный вес, и данный сотрудник, а также все бухгалтеры компании из-за такого неверного описания будут получать более высокую заработную плату.
При этом если два бухгалтера занимаются принципиально разными по сложности и характеру задачами (например, заполнением стандартных форм документов и подготовкой годовой отчетности), то их обязанности, несмотря на одинаковые названия должностей, признаются разными рабочими местами и могут быть отнесены к разным грейдам.
Другая проблема – субъективизм экспертов. В их качестве не могут выступать сотрудники служб персонала, т. к. основное условие назначения эксперта – непосредственная деятельность на описываемом рабочем месте. Ведь для описания необходима информация, которую невозможно почерпнуть из кадровой или любой другой документации (которая к тому же часто не отражает реального положения дел). Например, о наиболее вероятной ошибке на том или ином рабочем месте. Таким образом, в качестве экспертов чаще всего выступают линейные руководители. А они не являются специалистами по грейдированию и другим вопросам управления персоналом и часто имеют принципиально разные точки зрения. Так, в рамках даже одной компании такие понятия, как «продукт», «бюджет», «бизнес-единица», «влияние», «ответственность» и т. д., в разных подразделениях и на разных уровнях иерархии могут пониматься неодинаково. Без предварительной договоренности о терминах это может существенно исказить описание. Тогда, к примеру, рабочее место «менеджера столовой» будет «оказывать влияние» на деятельность корпорации в целом.
Чтобы преодолеть эту проблему, необходимо выбрать минимальное количество экспертов (при условии, что они непосредственно связаны с описываемыми рабочими местами), и с каждым из них провести индивидуальное обучение применению методики описания и характеристик компенсируемых факторов.
Перед тем как перейти к оценке, нужно исключить из дальнейшего анализа все описания, разительно отличающиеся от остальных по результатам (чаще всего из-за субъективности эксперта). Например, объем коммуникаций до 75 % рабочего времени у мойщика посуды. Однако следует быть осторожным, потому что подобные описания могут характеризовать уникальные рабочие места.
По завершении описания можно переходить к оценке рабочих мест. При этом могут быть использованы разные способы оценки, которые зависят от выбранного метода грейдирования (ранжирования, классификации, балльной оценки или сравнения).
Поскольку в «Связьинвесте» для описания и оценки рабочих мест был выбран балльный метод, работы производились в следующей последовательности:
1.Словесные описания рабочих мест приведены в цифровой вид. Для каждого рабочего места выделены его уровни выраженности из шкал компенсируемых факторов.
2.Для каждого фактора с помощью методов статистического анализа подобраны веса.
3.Умноженные на значения весов уровни выраженности компенсируемых факторов в сумме дали итоговый балл для каждого рабочего места, что позволило выстроить их в единую иерархию.
4.Указанная иерархия была представлена экспертам – сотрудникам служб персонала, которые внесли коррективы в распределение отдельных рабочих мест в иерархии.
5.Проведена «донастройка» весов, которая позволила внести принятые изменения.
Следует отметить, что определение весов, – самая сложная часть построения иерархии при применении балльной оценки, может производиться двумя способами:
математически, что позволяет беспристрастно оценить результаты описания, выявить и закрепить исторически сложившиеся в компании методы оплаты;
с помощью оценки экспертов, которые, с одной стороны, достаточно хорошо знают функции всех рабочих мест компании, а с другой, имеют единую позицию в области их оплаты.
Вторая ситуация возможна только в небольших фирмах с высокой степенью централизации управления. Поэтому в «Связьинвесте» было принято решение совместить эти два способа, т. к. чистый математический анализ, хотя и дает общую верную тенденцию, оставляет возможность для отнесения к грейдам отдельных рабочих мест. Для этих случаев сложно переоценить мнение экспертов, которые, глядя на уже сформированную иерархию, могут указать на отдельные явные сдвиги.
При этом определение весов, если оно проводится математически, связано с рядом сложностей по обработке и подсчету данных, поэтому на этом этапе лучше всего обратиться к профессиональным математикам, т. к. любая ошибка при подсчете будет впоследствии влиять на расчет заработной платы каждого сотрудника компании. Например, неправильно определенный вес компенсируемого фактора даже в третьем знаке после запятой может изменить грейд до 12 % рабочих мест, а значит, в разы увеличить или уменьшить их вилки заработной платы.
Этап 3. Формирование структуры оплаты в системе грейдов
Определяются вилки и структура заработной платы для каждого грейда.
Следует отметить, что оплата труда по системе грейдов – это не только оклады, но и:
заработная плата по тарифным ставкам;
заработная плата по сдельным расценкам (например, доля прибыли, выручки от продажи продукции);
все виды регулярных выплат стимулирующего характера, установленные для конкретного рабочего места;
доплаты и надбавки, установленные для сотрудника на рабочем месте, за исключением выплат, связанных с особыми условиями труда, социальными льготами, компенсациями и т. д.
Только сравнение всех перечисленных выплат позволит корректно сравнить рабочие места и установить для них одинаковые коридоры заработной платы. При сравнении таких должностей, как продавец (40 % оклада и 60 % премии) и экономист (90 и 10 % соответственно), очевидна существенная разница в окладах, хотя у них одинаковый размер зарплаты, и по значимости для компании они отнесены к одному грейду.
На этапе формирования системы оплаты существующие зарплаты рабочих мест, распределенных по грейдам, ложатся в основу кривой срединных точек будущей системы.
Основная трудность на данном этапе – выбор способа подсчета данных. Дело в том, что математических методов построения кривой множество, а неправильный выбор повлечет неверные решения в области оплаты целых групп сотрудников компании. Единственный выход из сложившейся ситуации – анализ фактически сложившейся политики компании в области оплаты и ситуации на рынке труда.
Например, в «Связьинвесте» кривая заработных плат выбиралась из кривых, построенных по средним арифметическим и медиане, как наиболее соответствующих политике компании. Анализ показал, что организация платит чуть выше рынка, а кривая по средним значениям не отражает основных тенденций рынка в отношении основных групп рабочих мест, и для формирования вилок заработных плат в грейдах была выбрана кривая по медианам.
Таким образом, наиболее правильным из всех возможных будет решение, максимально отвечающее политике компании и тенденциям рынка труда.
Этап 4. Внедрение и создание базы для администрирования системы
Внедрение системы грейдов предполагает все стандартные шаги по изменению существенных условий труда: издание приказов, ознакомление сотрудников за два месяца, введение нового штатного расписания и т. д.
Заработная плата большей части персонала не потребует изменений. Однако, как правило, в таких случаях для 10 % рабочих мест корректировка необходима. Если зарплата сотрудника ниже минимальной границы, установленной для грейда, то ее следует увеличить. В основном это делается постепенно, т. к. изменения для отдельных работников могут быть существенными.
Сложнее с теми, чья заработная плата превышает границы грейда. Это могут быть уникальные специалисты с нетиповыми условиями трудовых договоров. В таком случае верным решением может стать исключение этих сотрудников из системы грейдов. Если подобное превышение вызвано явной диспропорцией в оплате, это можно исправить несколькими путями:
уменьшить долю переменной части зарплаты (если есть возможность);
«заморозить» и не индексировать зарплату сотрудника в течение нескольких лет.
Важно понимать, что независимо от избранного пути решения, переход на систему грейдов займет от 1 до 3 лет. К тому же нововведение потребует дальнейшего администрирования. Только гибкая система, позволяющая корректировать ее в соответствии с изменениями в стратегии компании и на рынке труда, представляет собой действительно работающий механизм.
Необходимо выделить время и ресурсы на подготовку документов (максимально простых), регламентирующих функционирование и администрирование системы грейдов, а также обучить сотрудников служб персонала, которые будут ее использовать. Система грейдов, если она включает более 100 рабочих мест, потребует одного или нескольких специалистов для управления и поддержания ее в работоспособном состоянии.
При соблюдении всех вышеперечисленных условий, продуманное решение, отвечающее целям и возможностям компании, станет действительно эффективным механизмом анализа зарплаты. Система грейдов обеспечит одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных рабочих мест для всех сотрудников компании. А также позволит вести учет соотношения в оплате, сложившегося на рынке труда, и предоставит возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
| Уровень | Описание уровня выраженности фактора |
| 5 | Продолжительные физические нагрузки, в частности постоянное передвижение с переноской значительных (более 10 кг) тяжестей |
| 4 | Работы, связанные с систематическим физическим напряжением, в частности, передвижением на значительные расстояния или непродолжительной переноской значительных тяжестей |
| 3 | Работы, требующие постоянной ходьбы, физического напряжения, переноски нетяжелых грузов на небольшие расстояния |
| 2 | Работы, выполняемые на протяжении длительного времени в напряженной позе, а также связанные с ходьбой на небольшие расстояния или с постоянным физическим напряжением |
| 1 | Работы, не требующие систематического физического напряжения |
| Участие в принятии решений Рабочее место включено в процесс принятия решений и работник несет ответственность за: |
|
| Варианты ответа | Комментарии к ответу |
| Согласование решения со всеми заинтересованными сторонами | Участие в принятии решений – уровень полномочий, делегированных оцениваемому рабочему месту в принятии управленческих решений. Отвечая на данный вопрос, необходимо определить выполнение всех условий: 1.Решаются ли в рамках основных функций на описываемом рабочем месте задачи, влияющие на формирование и принятие управленческих решений в подразделении МРК? 2.Возложена ли на работника, занимающего описываемое рабочее место, ответственность за его вклад в формирование и принятие управленческих решений? В случае отрицательного ответа на эти вопросы следует выбрать вариант: «Не предполагается участие в принятии решений» |
| Подготовку проекта решения | |
| Участие в подготовке проекта решения | |
| Предоставление информации для принятия решений | |
|
Не предполагается участие в принятии решений
|
|
